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  3. 人材育成の基礎知識
  4. 入社初期の3大ビジネススキル

人材育成の基礎知識

第2回 入社初期の3大ビジネススキル

組織において階層ごとに必要とされる能力・スキルは異なります。
たとえば、管理職に求められる3大ビジネススキルとして有名なものに「カッツモデル」があります。


○テクニカルスキル(業務遂行能力/専門的能力)

○ヒューマンスキル(対人関係能力)

○コンセプチュアルスキル(概念化能力)


この3点で構成されているのがこのモデルの特徴ですが、厳密に言えば管理職層のみならずどの階層にも汎用的に適用することが可能なスキル概念だと言えます。

 

上記図のようにカッツモデルを背景にすることで、例えば一般職層はテクニカルスキル向上に重点を置き、早期に実務遂行レベルを向上させていくことが必要であることが見えてきます。

それでは一般職層の中で最も初期にあたる 「入社段階において必要なテクニカルスキル」 とはどのようなものがあるのでしょうか。本稿では特に育成段階で最も配慮が必要な入社初期段階に焦点を当て、重要な3つのテクニカルスキルを解説します。


ビジネスマナー

中小大企業問わず、多くの企業が入社初期段階のビジネスパーソンに必ず実施する育成プログラムが「ビジネスマナー」です。

その内容は「身だしなみ」からはじまり「挨拶(お辞儀の角度)」「言葉づかい(敬語の使い方)」「電話の受け方かけ方」「名刺の渡し方(上座下座)」など多岐にわたります。
但し、育成を企画する人事として念頭に置いておかなければならないことは、ビジネスマナーのゴールが「ビジネスマナーを習得することそのもの」にならないようにすることです。

ビジネスマナーにおいて伝えなければいけないことは、世の中が一般的に「違和感がない」と定めているマナー基準の重要性と併せて、「相手本位になって物事を考える」という本質思考の重要性だと言えます。

ビジネスマナーを習得させるプロセスの中で「相手の立場に立つ」という視座視点の大切さに気づくことが出来れば、あらゆる利害関係者とのやり取りにおいて客観的に相手のニーズを読み取る意識を醸成することにも繋がっていきます。

人事・育成者としてビジネスマナーというコンテンツの本質的な目的を押さえ、育成計画を企画することが重要です。

報告連絡相談

「報告連絡相談」も多くの企業が入社初期段階のビジネスパーソンに必ず実施するコンテンツのひとつです。
但しそのニーズとは裏腹に、報告連絡相談の必要性やそれぞれの役割を分解して語れる上司や先輩が少ないのも事実です。

Point! 報告スキル向上

報告者(部下)が伝えたいことを報告するのではなく、「上司が知りたいことを報告させる」 ということがポイントです。
そのためには日頃から上司が部下に対して、どんなことに重要性と緊急性を置いているのか明確にしておかなければなりません。

 

上司が上記4象限の観点を部下に理解させることも含めて、上司と部下の双方が報告業務を意識することによって相互依存の関係を築き、結果として報告に対する共通の意識をもった組織の風土が醸成されていきます。

Point! 連絡スキル向上

組織の横方向に動く唯一のコミュニケーション手段が「連絡」です。

連絡は

  1. 相手の仕事がやりやすくなる
  2. 相手のモチベーションを向上させる
  3. 社内育成のため、外部コストが不要
  4. 他部署も含めた組織の一体感を醸成する

といった効果をもたらします。

しかしながら連絡は「報告・連絡・相談」の中でもっとも機能しないと言われます。
それはメリットの対象者が「連絡を施す相手」であることから、本人にとってのメリット感が低く、その結果、業務上の優先順位が圧倒的に下がることに起因します。

基本的に良いことしか起きない「連絡」が活発になされない組織が多く存在するのはそのためです。

育成側として意識すべきポイントは、複雑で責任の伴う業務に追われることが少ないキャリアの浅い時期ほど連絡の習慣をつけさせることにあります。ローキャリア時に相手の立場に立って連絡が行えるようになれば、自らが育成側になったとき、連絡の重要性を自らの言葉で語れるようになります。

Point! 相談スキル向上

相談は主に2つの性質を持っています。

  1. 業務内容の不明点を解消するスタンダードな相談
  2. 業務内容を改善していく上で必要な相談

 

育成側が新入社員を含めたローキャリアに意識させるべきことは②です。 指示命令を受ける局面の多いローキャリアはどうしても受け身の仕事になりがちです。また、階層的にも一般職層にあたるため、なかなか組織全体の業務の改善にも関わることが難しい実態があり、結果として遣り甲斐を喪失してしまうケースが生まれます。

日々の連続的な業務の中で出来る限り課題感を発見させ、それを常時、相談業務として上長にトスアップさせることによって、自分が当事者意識を持って業務に関わる頻度を増やすことに繋がります。

PDCA(業務マネジメントサイクル)

PDCAは業務マネジメントサイクルと言われ、仕事を進めていく上で原則となる業務遂行プロセスです。

 

の4つの取り組みを指します。しかし多くの企業ではPDCAサイクルがうまく回らず、「PD-See(計画して実行して眺めて終わり)」と揶揄されることもあります。

あくまでもPDCAとは、「その先にあるG(Goal)に到達する為の手段」でしかありません。
目標(Goal)を達成するまで回す(サイクルさせる)という意味から、最近ではG-PDCAサイクルとも言われます

 

育成者や管理者がPDCAでよく陥ることは
PLAN(計画)の精度を部下に求めすぎてしまうことです。

Pは、あくまでもサイクルを回す前提で描きます。
つまり、一定の精度が担保されていればひとまずDo(実行)させ、その後のCとAで修正させながらリプランニング(2回目の計画)に繋げていくというマネジメントが必要ということです。

あくまでもGoal到達の為にトライアンドエラーを繰り返しながら行動をスパイラルアップしていく手段がPDCAサイクルであるという前提を押さえながら、育成者の継続的業務支援が必要です。

 


 

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