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  4. Step.1 実践編
  5. 第3回 OJTの中でリーダーシップを強化するには

Step.1-2 人材育成の基礎知識 実践編

OJTの中でリーダーシップを強化するには

人材育成の基礎知識STEP1の第6回目では、「リーダーシップ」と「マネジメント」の違いに着目し、特にリーダーシップに焦点を当てて、その特徴をお伝えしました。今回は、リーダーシップを更に掘り下げて、「人材育成の3大手法(OJT / OFF-JT / SD(Self Development」)」を重ねながら、より実践的な取り組みに繋げていきたいと思います。

 

OJTでの密なコミュニケーションを通して、上司や先輩のリーダーシップは育つ

OJTにおいて部下や後輩であるフォロワーが、上司や先輩にリーダーシップを感じる瞬間は、リーダーの発する言葉にほかなりません。勿論、リーダーの行動も共感対象にはなり得ますが、それが行き過ぎると「俺の背中を見て育て」という形骸化したOJTに成り下がってしまいます。リーダーシップは本来、OJTという体系だった育成プロセスの中で、フォロワーとの密なコミュニケーションを取りながら醸成され、結果としてより強固なチームを作り上げていくことに繋がっていくものと考えられています。

 

リーダーは、フォロワーヘの戦略的なコミュニケーションで心と行動を支援する

リーダーシップがフォロワーとの間で交換されるコミュニケーションの中に存在するのであれば、OJTの中でコミュニケーションを活用することで、リーダーのリーダーシップが強化されていくことも容易に想像できます。但し、無意識なコミュニケーションでは、その効果を意図的にコントロールすることはできません。リーダーには、リーダーシップをフォロワーに感じてもらうために必要な戦略的コミュニケーションが求められています。そして、その際に抑えるべきポイントは、コミュニケーションによってフォロワーの何を支援するのかを明確に認識しておくことです。

 

① 動機づけ(気持ちの支援)

フォロワーに指示した業務が継続できなかったり、思うような成果に繋がらない場合の多くは、業務を指示する際に見られる「希薄な動機づけ」によって起こります。その仕事がフォロワーにとってどのような成長や成果に繋がるのか、或いは、その業務がフォロワー固有の能力を最大に活かせるフィールドを備えているのかなどのシナリオを示し、スタート時点で納得感のある動機づけを促すことがリーダーとして大切です。

POINT!受け取り側にも動機づくタイプがある!

動機づけを仕掛けるリーダー側の一方的な観点だけではなく、受け手であるフォロワーがどのような動機づきタイプを持つ人間なのかを分析し、そのキーワードを交えてコミュニケーションを図ることによって、より強固な動機形成を行うことも可能です。

 

② モチベーション継続(気持ちの支援)

タスクの指示を出すスタート時点で的確な動機づけを行ったからといって、そのタスクが終了するまでモチベーションが継続されるとは限りません。取り組みの中でフォロワーの気持ちには、必ず浮き沈みが発生し、それをリーダーが見過ごしてしまうことでフォロワーのパフォーマンスは大きく低下する事態を招くでしょう。

気持ちの支援は①スタートの時点 ②スタートしてからゴールするまでのプロセス の2段階が必要です。フォロワーがOJTの初期設定で定めた合格基準にゴールするまで、リーダーとして戦略的なコミュニケーションを駆使しながら評価し続けてあげれば、フォロワーから見えるリーダーシップ像も確固たるものへと変容していくはずです。

無論ここでの「評価」とは、報酬や人事制度に紐づくものではなく、フォロワーのモチベーションを継続するために必要な現場での承認行動のことであり、以下の枠組みで整理することが可能です。

POINT!リーダーはチーム全体のモチベーション管理が求められる!

リーダーは個人と向き合うだけではなく、チーム成果の最大化もミッションとして担っています。チームの中には高業績者も低業績者も存在していることが普通であり、それらフォロワーのパフォーマンスを足し算した成果を問われるわけです。

低~中業績者は高業績者とは異なり、定量的な評価承認(特に完了評価)を受ける頻度が下がります。承認機会が減れば、当然ながらフォロワーのモチベーションも下がるわけですから、それを防ぐために、リーダーは定性(らしさ)評価を承認行動の中に織り交ぜなければいけません。ポイントは定量評価も定性評価もフォロワーが感じ取る満足感に大きな違いはないという点です。つまりリーダーは、定量評価だけではモチベーションを補いきれないと判断したフォロワーの一挙手一投足をよく観察し、必要に応じて定性承認を発動するという戦略性が必要だということです。日々の行動から各フォロワーの「らしさ(強みや特徴)」をよく観察・ストック・アップデートする努力が、OJTのプロセスにおいて低業績者~高業績者から幅広くリーダーシップを獲得するポイントになると言えるでしょう。

 

③具体的な業務遂行(行動の支援)

OJTをスタートする際も、スタートしてからのプロセスにおいても、具体的にどのように業務を進めるべきかについての行動支援は不可欠です。行動がわからない若手層への行動支援であればティーチング主体であり、中堅層ならコーチングが主体になります。ティーチング・コーチングに関する詳細は

STEP1-2 人材育成の基礎知識実践編「ティーチング・コーチングの現場実践」

をご覧ください。

 

Off-JT/Self-Developmentによるリーダーシップの獲得

ここまでお伝えしてきた通り、リーダーシップの多くは現場でフォロワーとどのように関わるのかが重要でした。それと同様に、企業内研修や公開講座、書籍ラインナップにおいて充実したコンテンツが提供されているのも、リーダーシップにかかる各種コミュニケーションテクニックです。

一方、豊臣秀吉やビル・ゲイツなど、コミュニケーションテクニックの枠を超えた強烈なリーダーが描かれた書籍やエピソードから学ぶことが多いのもリーダーシップの特徴ではないでしょうか。

そのように眺めると、リーダーシップとはコミュニケーションを体系化した理論やテクニックの先にある本質的な要素によって支えられているという見方もできます。それは「人を惹きつける魅力」のようなものであり、テクニックでは補いきれない総合的な「ものの見方や価値観」が反映された上での言動のようなものです。

特にSD(Self Development)においてリーダーシップを学ぶ際に重要なことは、Off-JTで中心となるコミュニケーションテクニックだけに囚われないということです。世の中がリーダーとして認める過去や現在の功績者たちを眺め、その価値観や判断基準を数多くストックしていく行為が、リーダーとしての厚みを形成することに繋がるかもしれません。或いはマクロな視点から世の中の潮流を捉え、政治や文化の流れをこまめにアップデートすることが柔軟に対応できるリーダーを生み出すことにも繋がるかもしれません。

Off-JTではコミュニケーションテクニックを養い、SDでは世の中にアンテナを張って様々な価値観を養う。このバランス感覚を意識することがリーダーシップを磨き上げる上でとても大切に思います。

 

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