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Step.1-2 人材育成の基礎知識 実践編

メンター・メンティとOJT(On the job Training/現場における教育指導)

人材育成の基礎知識STEP1(実践編)では、人材育成の基礎知識STEP1でご紹介した様々なテーマを取り上げ、実際に研修や育成の仕組みとして実践するにはどうすればいいのかを、「人材育成の3大手法(OJT / OFF-JT / SD(Self Development」)」に繋げながらご紹介します。

今回取り上げるテーマは「メンターとメンティ」です。
参照:人材育成の基礎知識STEP1-第4回「メンターとメンティ」

まず、3大育成手法のOJTがメンター・メンティにどう作用するのか、その組み合わせについて解釈レベルを揃えたいと思います。

  1. OJTによってメンター・メンティ制度を機能させる(メンターとそのフォロワーの関係)
  2. OJTによってメンターがメンティを育成する(メンターとメンティの関係)


そもそもメンターの役割は、メンティに自身のロールモデルを見せることで、将来の身近な自分像(キャリアパス)をイメージさせ、メンティの成長を促進させることです。つまり、②のようにメンターがメンティに対して「OJT」を行い、具体的な業務支援を行うということ自体があまりありません。

今回取り上げるべきポイントは、①メンター・メンティ制度をOJTによってどう確立していくのかという部分です。その実現のためには、メンターをフォローする上司先輩(以下「フォロワー」と言います)の役割が不可欠であり、フォロワーがOJTを駆使しながらメンターの行動を計画し、その活動を支援していくプロセスが必要です。

通常、メンター自身もキャリアはそれほど長くはなく、メンターとしての活動を自己完結できるレベルにないことがほとんどです。そのため、メンターをフォローするフォロワーの存在は、「メンター・メンティ制度」を機能させるために極めて重要な役割を担うことになります。

 

Point! フォロワーをメンターの上司にするか、メンティの上司にするか

メンター・メンティの関係は、通常の上司・部下といった同一部署の枠組みに囚われません。その前提に基づけば、メンターにOJTを施すフォロワーをメンター側の部署から選出するのか、メンティ側の部署から選出するのかによって長所短所が生まれます。無論、同一部署からメンターを選出すればこの問題自体は生まれませんが、部署を超えたところに「よき相談相手(メンター)がいる」という点は制度導入において極めて重要なポイント(他部署業務の理解や、多様な社内人脈の構築)であるため、できる限り部署跨ぎでの編成を意識してみましょう。



★Type-A(メンティ側の部署から選出)

長所:メンターの上司(フォロワー)はメンティの上司でもあり、メンティの人格理解が深く支援しやすい
短所:メンターとの関係性が即席であるため、OJTが機能しにくい可能性がある


★Type-B(メンター側の部署選出)

長所:フォロワーとメンターの関係性ができていて、指示命令しやすい
短所:メンティの業務理解が乏しく(乏しい可能性がある)、業務支援が希薄になりがち


結果としてどちらのタイプも一長一短あります。共通することは、どちらのタイプのフォロワーも、自部署の利害を優先した働きかけをメンターに施す傾向が生まれるということです。それはType-A/Bともに、自部署の担当業務をメンター(活動)によって阻害されないよう、メンターに働きかけを行うリスクとも言えます。

対処策としては、メンターのフォロワーを「メンター・メンティ制度」を仕掛ける総務人事に設定する(Type-C)ことによって回避します。またその際、このフォロワーを担当者レベルに設定することがあります。そうすると、メンター・メンティをかかえる部署の上長からの様々な要望や反発に対して対等に対応できずにメンター活動が停滞します。少なくとも、メンターのフォロワーは、メンター・メンティの上司(先輩)レベルと同格(またはそれ以上)の人材を指名し、職務権限によってメンターを背後から支える工夫が必要です。


 

メンターは業務支援に深く介入しない

フォロワーの設定ができれば、あとはOJT活動の中でメンターを機能させるわけですが、ここでもうまくOJTが機能しない実態があります。

そもそも、OJTにおいて大切なフレームは

  1. WHAT?「何を」
  2. HOW?「どのような方法で」
  3. GOAL AND LIMIT?「合格基準とその期限は?」

ですが、メンター制度自体が部署を超えた関係である以上、メンターがメンティの職務内容を深く理解していないケースがあります。つまり、メンティと同一部署の先輩や上司のように「どの担当業務」を「どのレベルまで引き上げる」という明確な計画が立て辛いため、業務支援に踏み込めないという事態が起こるわけです。また、メンティの直属の先輩や上司にとっても、他部署の門外漢が担当業務について指導の口を挟むな、という不満も噴出しかねません。

 

メンターの基本はロールモデルの提示とメンタルフォロー

冒頭に述べたように、メンターの重要な役割は、メンティに自身のロールモデルを見せることで将来の身近な自分像(キャリアパス)をイメージさせ、メンティの成長を促進させることです。メンターをフォローするフォロワーはその目的を見失わず、メンターに対するOJT指導を行う必要があります。

 

ロールモデルの提示

  1. WHAT?「メンターがロールモデルとして何を見せるのか」
    Ex : 仕事に対する姿勢?・利害関係者とのかかわり方?・自己啓発や余暇の過ごし方?
  2. HOW?「どのような方法でそれを見せるのか?」
    Ex : 日常的な会話から?定期的な面談の時間を取って?:報告書を中心にした書面が主体?
  3. GOAL AND LIMIT?「合格基準とその期限(頻度)」
    Ex : その取り組み頻度自体が合格基準となる(メンター・メンティの関係性は1年~数年で解消)

フォロワーはこの枠組みに沿って、メンティに対してメンターをロールモデルとしてきちんと示せているかを評価し、PDCAで管理していくことになります。

 

メンタルフォロー

メンティから発せられる悩みや相談事についても同様にメンターがそれを受け止め、フィードバックできるようにフォロワーが支援します。フォロワーはOJTのフレームでそれらを処理していきますが、メンターは決して専門的な資格を持ったカウンセラーではないので、感情共感を行いながらメンティの感情的課題を事実的課題に変換する手続きが必要です。

  1. WHAT?「感情の背景にある事実課題は何か?」
    Ex:お客様との会話が不安 → 何故不安?→ 知識が乏しくて答えられない → 知識不足が事実課題
  2. HOW?「知識不足を補うための手段についてメンターの経験を踏まえてアドバイス」
  3. GOAL AND LIMIT?「相談事を感情として浄化し、事実課題を引き出せればOK」

フォロワーは、メンターに対して感情共感をさせながらメンティの感情浄化を行う目的のほか、組織として業務の質を上げるための行動支援の重要性にコミットさせることが必要です。感情の背景にはどのような業務上の課題があったのかという事実がそれに該当します。そしてその事実情報は、フォロワーからメンティの上司に報告され、部署内でのOJT指導へと回されていきます。

メンターが示すべきものは、具体的な行動支援策ではなく、近しいキャリアを持ったロールモデルである自分が、どのように同じような局面を乗り越えてきたかという体験談から発せられる親近感であり、その親近感がメンティの安心感や、メンターに対する信頼感醸成へと繋げられていきます。


 

メンター・メンティとOff-JT(業務外の教育)、メンター・メンティとSD(Self Development/自己啓発)

メンター・メンティ制度の肝は言うまでもなく、メンターの在り方です。メンターがメンティと如何にかかわるかによって、その成果は大きく変わります。但し、日ごろのフォロワーからのOJTだけではメンターとして機能を十分に果たせないことが想定されます。メンターが機能不全に陥る大方のプロセスは、以下の3つのステップを踏みます。

STEP1:メンティに寄り添う戦略的なコミュニケーションがそもそも不足している
STEP2:その結果、表面的なやり取りに終始し、メンティの同一部署にいる先輩と役割が変わらない
STEP3:その結果、メンターの必要性がなくなり、接点頻度も乏しくなり形骸化して終わる

 

OFF-JT/SDともに戦略的コミュニケーションスキルを

戦略的コミュニケーションとは、小難しいことではなく、「コミュニケーションを意識化しましょう」ということです。どこまでも無意識で何気ない会話から、メンティの本心を引き出すことはできません。

例えば、今ここでは「A or B」の回答をもらうための質問をすべきか。それとも、メンティの頭の中を回転させて、思考を深めさせるような質問を仕掛けるのか、ということが戦略的コミュニケーションです。

代表的なテクニックでは「コーチング」が有名ですが、それ以外にも、交流分析(TA)や、NLP(非言語プログラミング)等、様々なコミュニケーションテクニックが存在します。

どのテクニックが優れているということはなく、状況に応じて使い分けられるように、多くのコミュニケーションの引き出しを研修やセミナー、読書をはじめとしたOFF-JT・SDによって高めていくことがメンターとしての精度を高める近道であり、フォロワーもその理解を前提に、OJTの中にそれらのテーマ設定を盛り込んでみてもいいかもしれません。

メンターとメンティ―

人材育成の基礎知識 STEP1
第4回 メンターとメンティ―

バブル崩壊以降、日本企業で強引に進められた成果主義の弊害として、個人の成果が強く求められたことによる組織内の人間関係の希薄化が問題になりました。 また成果を最大化する為に…

 


 

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